經過剛接觸的震撼，再回頭看「服務主導邏輯」，沉澱後再思考，貫通邏輯。
網路商場聯手大量商品化 (Commoditization) ，造成「看不見的手」加速運作，商品會很快地供過於求。大量中產階級興起，物資不稀缺了，還面臨囤積或丟棄。
服務主導邏輯和商品主導邏輯沒有衝突，只是更為底層，說得更根本。以供應的稀缺性來說，大量商品不稀缺，體驗稀缺，客製化更是稀缺。
亞當斯密說價格是由市場供需決定，根本上，將無形的服務具體化之後可完全相容。有形的商品是無形服務的載體。
以網路書店為例，網購打折方便，實體書店不敵，一家家收掉。誠品書店的書籍不再只是商品，而是提供服務的載體，誠品無法單獨創造價值，在書店中悠晃的讀書人參與，才能一起成就價值。我在蘇州誠品看到陳澄波全集，佇足良久，有些感慨。讀書人在其中的心理氛圍，就是價值。
在商業的說法上有個迷思，「別再問客戶要甚麼」。有人引用亨利‧福特先生的名言：「如果你問客戶他們要的是甚麼？他們會回答『一匹更快的馬』。」
看不見的手
網路商場聯手大量商品化 (Commoditization) ，造成「看不見的手」加速運作，商品會很快地供過於求。大量中產階級興起，物資不稀缺了，還面臨囤積或丟棄。
服務主導邏輯和商品主導邏輯沒有衝突，只是更為底層，說得更根本。以供應的稀缺性來說，大量商品不稀缺，體驗稀缺，客製化更是稀缺。
亞當斯密說價格是由市場供需決定，根本上，將無形的服務具體化之後可完全相容。有形的商品是無形服務的載體。
以網路書店為例，網購打折方便，實體書店不敵，一家家收掉。誠品書店的書籍不再只是商品，而是提供服務的載體，誠品無法單獨創造價值，在書店中悠晃的讀書人參與，才能一起成就價值。我在蘇州誠品看到陳澄波全集，佇足良久，有些感慨。讀書人在其中的心理氛圍，就是價值。
對於身處在傳統商業思維的人而言，將無形的服務概念具體化，服務主導邏輯就不再玄虛，變得相當有實際而有說服力。
IDEO 的購物車
IDEO 的 Design Thinking 經典影片，有幾個特點：
- 各領域專長的成員聚在一起腦力激盪。
- 沒有成員原先是專門設計購物車的。
- 他們在設計服務系統，而購物車是服務的載體。
商品是服務的載體。只有在一個服務系統之中，商品才能擺脫大量商品化的困境，參與價值創造。
此例的限制是，找非本行專長的群體參與，對於消費產品可奏效，但如果是專業產品設計，用戶也是專業人士，就比須找具有設計思考邏輯的專業人士來設計，才能和用戶對接。
在商業的說法上有個迷思，「別再問客戶要甚麼」。有人引用亨利‧福特先生的名言：「如果你問客戶他們要的是甚麼？他們會回答『一匹更快的馬』。」
如果公司覺得可以不再理會客戶，就能自行開發最棒的產品，這就是誤讀。
別再問客戶要甚麼，不是不要理會客戶要甚麼。應該像是 IDEO 使用設計思考去全面感知客戶要甚麼。
好吃的小籠包不稀缺，好的體驗卻少見。卻只有一家鼎泰豐，在全球有超過 150 家分店。我在蘇州店體驗海外鼎泰豐，同樣看到後台搬到前台，讓用餐者參與體驗。鼎泰豐無法單獨創造價值，食客們參與才能創造價值。
服務人員著白色制服。一般餐廳服務員多是深色制服，免得弄髒，白色制服透露出訓練到位，在餐廳內來來去去所有動作都不致弄髒，行動渾然天成。
上菜時，服務員交代要三分醋，一分醬油。結帳之後，貼心地放了牌子。大量商品不稀缺，好的體驗稀缺，客製化更是稀缺。
蘇州的鼎泰豐
好吃的小籠包不稀缺，好的體驗卻少見。卻只有一家鼎泰豐，在全球有超過 150 家分店。我在蘇州店體驗海外鼎泰豐，同樣看到後台搬到前台，讓用餐者參與體驗。鼎泰豐無法單獨創造價值，食客們參與才能創造價值。
服務人員著白色制服。一般餐廳服務員多是深色制服，免得弄髒，白色制服透露出訓練到位，在餐廳內來來去去所有動作都不致弄髒，行動渾然天成。
上菜時，服務員交代要三分醋，一分醬油。結帳之後，貼心地放了牌子。大量商品不稀缺，好的體驗稀缺，客製化更是稀缺。
系統活力
營利是系統活力的一部分。策略篇說，服務主導邏輯無法提供營利的方法，其實，將無形的邏輯具體化，再搭配 Design Thinking 和 BMG 就是可以操作的步驟。
行動者網路理論也是可具體操作的步驟。在實證中得到不錯的結果。重新思考，實證服務主導邏輯和商業運作的銜接，信心漸漸增加。
