量子力學的奠基人 Niels Bohr 說：『誰如果在量子論面前不感到震驚，他就不懂得現代物理學；同樣如果誰不為此理論感到困惑，他也不是個好的物理學家。』
第一篇說明服務主導邏輯的前提，用大量的實例說明歷史、名詞、和傳統「商品主導邏輯」的不同。可以引發自我的對話與反思。
農夫和漁夫交易的實例說明，我再延伸一下，「商品主導邏輯」容許產生外觀漂亮的農產品，但是可能含過多的農藥或是化學肥料。漁獲的外觀保證也漂亮，但處理過程能否保證新鮮就不再考慮之內。
以「服務主導邏輯」做服務的交換，內建服務的心理契約，不存在為了終端商品的賣相而作賤服務精神的邏輯。
新產品的研發是好事，但新市場的研發威力更大。Market-ing 是一個創造的過程，當我們發現一個創造細分市場的新方法時，新的細分市場就相應誕生了。
Miller 啤酒沒有發明新的啤酒，他們發明的是喜愛低卡啤酒的雅痞市場。IBM/Microsoft 並沒有發明個人電腦，他們發明的是個人電腦的用戶群-個人和辦公室。Dell 並沒有發明更好的個人電腦，他發明的是喜歡組裝電腦的客戶群。Steve Jobs 堅持手滑螢幕而不用觸控筆，後來變成主流。
這都不是市場切割，而是以「服務主導邏輯」去形成出來的巨大市場。
EMBA 的老師對企業學生們殷殷期盼，每學期開出書單，有的開出 7~8 本。在浙江大學 EMBA 參訪時，看到不但有書單，開學還配套發下成堆的書籍，我驚嘆得請教身邊的營建業女老闆，課程長度才四周要讀這些，還有其他課程的書單，這些全都讀嗎？她搖搖頭拋來一抹微笑。
很多主管老闆報名 EMBA/MBA，勤於上課學習但苦無時間逐字閱讀好幾本書。整個系統缺了一塊符合現代人的知識服務。相關的商業模式在美國和中國已經興起，譬如：Blinkist、Nugget， 模式可以借用：
以上可以用 APP 整合，提供完整服務。再搭配實體讀書會交流互動，主管/老闆們會樂於用更多的資源交換學校的服務。
斷裂式創新 (Disruptive Innovation) 說，找到低階被過度滿足的市場，使用低階廉價的商品/服務去滿足。聽起來低階的市場就靜態被動地躺在那邊，是從既有的市場被切割出來的。企業透過生產、銷售、運送商品去去滿足它，期望滲透到高階市場，顛覆掉既有的在位者。
聽起來邏輯有很大的缺陷。怎麼知道可以滲透到被嚴密防守的高階市場？而不會卡在低階？用什麼邏輯確定可以往上攻？
斷裂式創新的成功者的內在邏輯一定是「服務主導邏輯」，「研發」出市場，而不是發現一個靜態被動的市場。
市場的研發比產品的研發威力更大。
「商品主導邏輯」本身隱含的問題是過度以交換價值為核心，早在西元前 4 世紀，亞里斯多德曾對交換價值和使用價值兩者進行區分和討論，學者們也都贊同以使用價值為首要和新的看法。
但是，隨著更多經濟學原理的出現，經濟學之父亞當・斯密在工業革命的背景導出「商品主導邏輯」的起源，對使用價值的重視大幅降低。當時英國工業大量生產，想的是如何大量增加外銷交換回財富。
人類創造公司，也被公司的分工體制馴化。組織衍生出產、銷、人、發、財，以及更多架構，好處是可以獨立分析優化，最後甚至外包。但是作為提供服務的公司整體，如果沒想清楚就成立獨立部門，初衷是為了解決問題，但是部門本身有生命，一旦成立就有了自私的基因，一定會為自己的部門的生存著想，和服務脫鉤。
崇拜牛頓力學引發後續的經濟學原理針對量化，可以計算的數字發展出理論。即便創業家的初衷具有「服務主導邏輯」，但是依循「國富論」衍生的商管理論建立公司，隨著規模變大，數字的優化會扭曲原先的「服務主導邏輯」，引發大公司病。
書上說「服務主導邏輯」違反直覺，我再解讀一下，原意指的是違反近代工業革命以來公司形成加在人類身上的邏輯，回顧歷史，「商品主導邏輯」可以局部解釋商業運作規律，完全奉行才是反人類。
學歷史，不是讓你知道未來怎麼走，而是讓你更自由。
行動者對行動者 (A2A) 很符合人類民主化的進程，行動者為個人，擁有技術將資源變成商品，商品只是服務的載體，而不是交易的核心，服務的交換才是核心，而且回歸到每個行動者。熟練某項技藝是為了更好的服務交換，依此邏輯，每個人能受到激勵做更高品質的服務交換。
服務主導邏輯在台灣能賺錢嗎？目前為止聽到比較多的本土案例，以小農為主，賺不了大錢的，只談獲利又回到金錢與貨品的交換。但是「服務主導邏輯」的策略必須對得起員工和股東，才有可能執行。
留下懸念，期待後續得到啟發。
現在看的「服務主導邏輯」就是這樣，第一次接觸感到震驚，衝擊力很大，困惑之後產生通透感，看懂更多先進的商業行為。
在服務科學面前，認知的變化已經產生，而且是不可逆的變化，進入全新更開闊的視角。台灣要產業升級，首先認知要升級。人類的認知升級才是進步的力量，產業升級的前提。舊的心智模式產生不了新的商業模式。
在服務科學面前，認知的變化已經產生，而且是不可逆的變化，進入全新更開闊的視角。台灣要產業升級，首先認知要升級。人類的認知升級才是進步的力量，產業升級的前提。舊的心智模式產生不了新的商業模式。
第一篇說明服務主導邏輯的前提，用大量的實例說明歷史、名詞、和傳統「商品主導邏輯」的不同。可以引發自我的對話與反思。
服務交換服務
農夫和漁夫交易的實例說明，我再延伸一下，「商品主導邏輯」容許產生外觀漂亮的農產品，但是可能含過多的農藥或是化學肥料。漁獲的外觀保證也漂亮，但處理過程能否保證新鮮就不再考慮之內。
以「服務主導邏輯」做服務的交換，內建服務的心理契約，不存在為了終端商品的賣相而作賤服務精神的邏輯。
行銷 (Marketing) 到形成市場 (Market-ing)
新產品的研發是好事，但新市場的研發威力更大。Market-ing 是一個創造的過程，當我們發現一個創造細分市場的新方法時，新的細分市場就相應誕生了。
Miller 啤酒沒有發明新的啤酒，他們發明的是喜愛低卡啤酒的雅痞市場。IBM/Microsoft 並沒有發明個人電腦，他們發明的是個人電腦的用戶群-個人和辦公室。Dell 並沒有發明更好的個人電腦，他發明的是喜歡組裝電腦的客戶群。Steve Jobs 堅持手滑螢幕而不用觸控筆，後來變成主流。
這都不是市場切割，而是以「服務主導邏輯」去形成出來的巨大市場。
服務主導邏輯與 EMBA 的知識服務
EMBA 的老師對企業學生們殷殷期盼，每學期開出書單，有的開出 7~8 本。在浙江大學 EMBA 參訪時，看到不但有書單，開學還配套發下成堆的書籍，我驚嘆得請教身邊的營建業女老闆，課程長度才四周要讀這些，還有其他課程的書單，這些全都讀嗎？她搖搖頭拋來一抹微笑。
很多主管老闆報名 EMBA/MBA，勤於上課學習但苦無時間逐字閱讀好幾本書。整個系統缺了一塊符合現代人的知識服務。相關的商業模式在美國和中國已經興起，譬如：Blinkist、Nugget， 模式可以借用：
- 20 萬字的中英文原書，濃縮成 5 千字中文電子版，老闆們利用開會間隔，搭飛機的時間吸收。有共鳴受到感動的人會去讀完整版。
- 語音導讀版，何不請教授或是聲音聽起來舒服的博士班學生導讀，錄成 30~50 分鐘語音。提供開車聽，在飛機上聽。
以上可以用 APP 整合，提供完整服務。再搭配實體讀書會交流互動，主管/老闆們會樂於用更多的資源交換學校的服務。
服務主導邏輯和斷裂式創新 (Disruptive Innovation)
斷裂式創新 (Disruptive Innovation) 說，找到低階被過度滿足的市場，使用低階廉價的商品/服務去滿足。聽起來低階的市場就靜態被動地躺在那邊，是從既有的市場被切割出來的。企業透過生產、銷售、運送商品去去滿足它，期望滲透到高階市場，顛覆掉既有的在位者。
聽起來邏輯有很大的缺陷。怎麼知道可以滲透到被嚴密防守的高階市場？而不會卡在低階？用什麼邏輯確定可以往上攻？
斷裂式創新的成功者的內在邏輯一定是「服務主導邏輯」，「研發」出市場，而不是發現一個靜態被動的市場。
市場的研發比產品的研發威力更大。
人類創造公司，也被公司馴化
「商品主導邏輯」本身隱含的問題是過度以交換價值為核心，早在西元前 4 世紀，亞里斯多德曾對交換價值和使用價值兩者進行區分和討論，學者們也都贊同以使用價值為首要和新的看法。
但是，隨著更多經濟學原理的出現，經濟學之父亞當・斯密在工業革命的背景導出「商品主導邏輯」的起源，對使用價值的重視大幅降低。當時英國工業大量生產，想的是如何大量增加外銷交換回財富。
人類創造公司，也被公司的分工體制馴化。組織衍生出產、銷、人、發、財，以及更多架構，好處是可以獨立分析優化，最後甚至外包。但是作為提供服務的公司整體，如果沒想清楚就成立獨立部門，初衷是為了解決問題，但是部門本身有生命，一旦成立就有了自私的基因，一定會為自己的部門的生存著想，和服務脫鉤。
崇拜牛頓力學引發後續的經濟學原理針對量化，可以計算的數字發展出理論。即便創業家的初衷具有「服務主導邏輯」，但是依循「國富論」衍生的商管理論建立公司，隨著規模變大，數字的優化會扭曲原先的「服務主導邏輯」，引發大公司病。
書上說「服務主導邏輯」違反直覺，我再解讀一下，原意指的是違反近代工業革命以來公司形成加在人類身上的邏輯，回顧歷史，「商品主導邏輯」可以局部解釋商業運作規律，完全奉行才是反人類。
學歷史，不是讓你知道未來怎麼走，而是讓你更自由。
行動者與民主化的進程
行動者對行動者 (A2A) 很符合人類民主化的進程，行動者為個人，擁有技術將資源變成商品，商品只是服務的載體，而不是交易的核心，服務的交換才是核心，而且回歸到每個行動者。熟練某項技藝是為了更好的服務交換，依此邏輯，每個人能受到激勵做更高品質的服務交換。
服務主導邏輯與財富
服務主導邏輯在台灣能賺錢嗎？目前為止聽到比較多的本土案例，以小農為主，賺不了大錢的，只談獲利又回到金錢與貨品的交換。但是「服務主導邏輯」的策略必須對得起員工和股東，才有可能執行。
留下懸念，期待後續得到啟發。
