進入最後的「策略篇」。這真的不是一本輕鬆好讀的書，它從底層的認知去刷新視野。涵蓋面很廣，整個系統觀捨棄掉傳統的產、銷、人、發、財...等分類。
初次接觸「服務主導邏輯」，打個比方，就像原本相信「天動說」的宇宙以地球為中心旋轉，初次接觸到哥白尼的「地動說」，地球繞著太陽為中心旋轉時一樣驚訝。
剛好，從「商品主導邏輯」以商品為中心，到「服務主導邏輯」以行動者為中心。同樣地劇烈移轉原本觀念，刷新世界觀。
世界沒變，認知世界的方式升級了。看兩個生活中的例子。
經過住家旁的 7-11，發現兒童閱覽室，還有定時的義工哥哥姊姊說故事，可見 7-11 的服務系統支持一家便利商店以社區經營為價值主張，邀請鄰里們來共創價值。
有形的商品和便利商店本身不是真正的中心。7-11 是整合資源的行動者，鄰里也是行動者，分別不能形成價值，而是彼此交換服務，共創價值。
行動者才是中心。
旺宏館的工程預算高達十億台幣，旺宏電子贊助的金額是資源，相信過程中有優秀的整合資源者來主事，才能發生。建好之後，也要館長整合資源，邀請使用者一起來共創價值。
大學內有許多企業捐贈，並不是企業花了錢蓋樓建實驗室，冠以企業名號即可，一定有優秀的資源整合者，建立起服務系統，提出價值主張，邀請使用者一起共創價值。
以上兩個我認為做得不錯的例子，一個在營利事業，另一個在學校，是非營利事業。「服務思考邏輯」已經在生活中可以見到，只是沒有理論梳理。
這本書提出的服務思考邏輯是「後設概念」，形成知識的底層平台，很值得讀，這是有繁殖性知識，精讀之後可以和其他知識碰撞而繁殖出更多知識。
每年的商管書很多，有了「後設概念」就不會再眼花撩亂，更看得懂新創事業，看到 BMG 和 Design thinking 不再淺薄地反應又是另一套工具，而知道是「服務主導邏輯」的具體化實踐。
初次接觸「服務主導邏輯」，打個比方，就像原本相信「天動說」的宇宙以地球為中心旋轉，初次接觸到哥白尼的「地動說」，地球繞著太陽為中心旋轉時一樣驚訝。
剛好，從「商品主導邏輯」以商品為中心，到「服務主導邏輯」以行動者為中心。同樣地劇烈移轉原本觀念，刷新世界觀。
世界沒變，認知世界的方式升級了。看兩個生活中的例子。
7-11 的兒童閱覽室
經過住家旁的 7-11，發現兒童閱覽室，還有定時的義工哥哥姊姊說故事，可見 7-11 的服務系統支持一家便利商店以社區經營為價值主張，邀請鄰里們來共創價值。
有形的商品和便利商店本身不是真正的中心。7-11 是整合資源的行動者，鄰里也是行動者，分別不能形成價值，而是彼此交換服務，共創價值。
行動者才是中心。
清大學習資源中心 - 旺宏館
旺宏館的工程預算高達十億台幣，旺宏電子贊助的金額是資源，相信過程中有優秀的整合資源者來主事，才能發生。建好之後，也要館長整合資源，邀請使用者一起來共創價值。
大學內有許多企業捐贈，並不是企業花了錢蓋樓建實驗室，冠以企業名號即可，一定有優秀的資源整合者，建立起服務系統，提出價值主張，邀請使用者一起共創價值。
以上兩個我認為做得不錯的例子，一個在營利事業，另一個在學校，是非營利事業。「服務思考邏輯」已經在生活中可以見到，只是沒有理論梳理。
理論梳理的重要性
這本書提出的服務思考邏輯是「後設概念」，形成知識的底層平台，很值得讀，這是有繁殖性知識，精讀之後可以和其他知識碰撞而繁殖出更多知識。
每年的商管書很多，有了「後設概念」就不會再眼花撩亂，更看得懂新創事業，看到 BMG 和 Design thinking 不再淺薄地反應又是另一套工具，而知道是「服務主導邏輯」的具體化實踐。
