台灣正值新舊產業傳承的高峰期。許朱勝老師以三大主題為經線，GE 以及 IBM 的教材為緯線，交織鋪陳出國內外的案例，呈現出活靈活現、立體豐富的樣貌。
相較之下，我自己平常自修看書或文章大大不足處有二：
許老師的課堂具有溫度、厚度、廣度、精度。用詞直接精準，譬如：他舉 A 公司過去的通路策略為例，說塞貨和補貨之前，是 a very thin line，搭配自然抑揚頓挫的語調，讓人謹記在心。
佛陀「拈花示眾。眾皆默然，唯迦葉破顏微笑。」老師不疾不徐語速穩定但訊息量很豐富，901 教室內顯然不只一位功力深厚的迦葉，經常心領神會破顏微笑。
有為者亦若是。以後要備課，準備簡報時要想起許老師的課堂。
公司變革轉型必須確定點有二：
有某台灣硬體公司說要做 cloud，許老師問："how much do you know about cloud computing?"
外來變革轉型的執行長非常優秀，待觀察處有二：
對該公司的疑慮有二：
而且，新戰線品項都是在浪頭後面。
許老師建議預備接班的當事人，先到世界級公司歷練觀察運作，再回到家族企業接班，反之若一畢業就跟在父親身邊，缺乏自信和實務經驗，可能只走 me, too 的保守老路，難脫富不過三代的命運。內升的空降者亦同理。
Q&A 時某優秀同學問到，對於管理層訊息的 transparency 程度的疑慮。老師回答：主管對訊息要做到「有意義」的傳遞，要 add value。若只是 transparent，為什麼要這位主管呢？
答得真好，倡導 transparent 的領導很常見，但許老師的回答更進一層，transparent 不是要領導者去當 forwarder， 而是要對訊息做有意義的解讀，add value 去傳遞。
私以為，這是老師長期擔任高階主管已經修練成的習慣。上課正是這樣，不光是簡報教材以及案例，老師在課堂上加了豐富有意義的訊息。
和工作有關，把握機會詢問老師兩者屬性差異，兩大巨頭一個在美國一個在歐洲，在醫療領域正面交鋒。最大差別在 GE 有 GE Capital 和飛機引擎，單獨看 GE Capital 可算是全美第七大銀行。GE 有獵人性格，精於 portfolio management，事業部在高峰可能被賣掉，因為和其他人不搭嘎，或是往下走。在低谷也可能被出脫。
GE 以產品為主，Siemens 以 solution 為導向。
老師提到挑人案例，當時在香港有一好職務出缺，許多優秀業務人員心理上覺得 it is my turn. I deserve the job. 老師不找有那樣心態的人，有預感這樣的人上位半年後就會心生不滿，覺得不是想像中的美好。後來從外頭找前員工加入，心態正確，努力打拚，後來成為公司百萬俱樂部的 president。
要找最匹配的人，而不是找最優秀的人。
就像打仗一樣，許老師兩個週六在課堂上提供觀察的制高點，還提供望遠鏡和放大鏡，拉近拉遠觀察企業的人力資源管理以及傳承變革。
感謝劉玉雯老師的安排，也一起聽課相當投入。
相較之下，我自己平常自修看書或文章大大不足處有二：
- 人物以及故事描述較為扁平化。
- 在研究方法的規範下呈現出的統計數字較為冰冷。
許老師的課堂具有溫度、厚度、廣度、精度。用詞直接精準，譬如：他舉 A 公司過去的通路策略為例，說塞貨和補貨之前，是 a very thin line，搭配自然抑揚頓挫的語調，讓人謹記在心。
佛陀「拈花示眾。眾皆默然，唯迦葉破顏微笑。」老師不疾不徐語速穩定但訊息量很豐富，901 教室內顯然不只一位功力深厚的迦葉，經常心領神會破顏微笑。
有為者亦若是。以後要備課，準備簡報時要想起許老師的課堂。
有待觀察的接班案例
公司變革轉型必須確定點有二：
- 市場在哪裡？
- 核心競爭力是甚麼？
有某台灣硬體公司說要做 cloud，許老師問："how much do you know about cloud computing?"
外來變革轉型的執行長非常優秀，待觀察處有二：
- 一路在如日中天的跨國大企業中，有 turn around 的實戰經驗？
- 上頭有創辦人，下頭有創辦人之子，能放開變革嗎？
對該公司的疑慮有二：
- PC/NB 本業在衰退。
- 新戰線拉很長，有手機、平板、AR、VR、智慧手環、自建雲...etc。
而且，新戰線品項都是在浪頭後面。
接班順利的案例
- 父親與兒子的年齡、學歷相近。
- 父親在接班前已經布局已久，早已和老臣協商安排好退路。
- 善用許多專業經理人。
許老師建議預備接班的當事人，先到世界級公司歷練觀察運作，再回到家族企業接班，反之若一畢業就跟在父親身邊，缺乏自信和實務經驗，可能只走 me, too 的保守老路，難脫富不過三代的命運。內升的空降者亦同理。
Transparent Management
Q&A 時某優秀同學問到，對於管理層訊息的 transparency 程度的疑慮。老師回答：主管對訊息要做到「有意義」的傳遞，要 add value。若只是 transparent，為什麼要這位主管呢？
答得真好，倡導 transparent 的領導很常見，但許老師的回答更進一層，transparent 不是要領導者去當 forwarder， 而是要對訊息做有意義的解讀，add value 去傳遞。
私以為，這是老師長期擔任高階主管已經修練成的習慣。上課正是這樣，不光是簡報教材以及案例，老師在課堂上加了豐富有意義的訊息。
GE v.s. Siemens
和工作有關，把握機會詢問老師兩者屬性差異，兩大巨頭一個在美國一個在歐洲，在醫療領域正面交鋒。最大差別在 GE 有 GE Capital 和飛機引擎，單獨看 GE Capital 可算是全美第七大銀行。GE 有獵人性格，精於 portfolio management，事業部在高峰可能被賣掉，因為和其他人不搭嘎，或是往下走。在低谷也可能被出脫。
GE 以產品為主，Siemens 以 solution 為導向。
挑人的經驗
老師提到挑人案例，當時在香港有一好職務出缺，許多優秀業務人員心理上覺得 it is my turn. I deserve the job. 老師不找有那樣心態的人，有預感這樣的人上位半年後就會心生不滿，覺得不是想像中的美好。後來從外頭找前員工加入，心態正確，努力打拚，後來成為公司百萬俱樂部的 president。
要找最匹配的人，而不是找最優秀的人。
結語
就像打仗一樣，許老師兩個週六在課堂上提供觀察的制高點，還提供望遠鏡和放大鏡，拉近拉遠觀察企業的人力資源管理以及傳承變革。
感謝劉玉雯老師的安排，也一起聽課相當投入。
