這本書在中國亞馬遜評價還不錯。作者柏唯良 (Willen Burgers) 是中歐國際工商學院的創始教授之一。在大陸的名氣不小，在豆瓣上有很多推薦評語。
行銷上的 4P (Product、Price、Promotion、Place) 是反映廠商的視角，4C (Customer、Cost、Communication、Convenience) 才是反映客戶的視角，行銷工具 4P 「轉換」成客戶體驗 4C。如下書中截圖。
行銷的最大障礙是無法從客戶角度看我們的產品。六個對治方法：
旺季，供不應求時，還需要營銷嗎？
旺季要優化客戶結構。優質客戶的特性：
兩家公司同樣的產品和服務，客戶結構不同，結果會很不一樣。同樣的市占率，一個在蒸蒸日上的市場上，一個在江河日下的客戶群裡，哪個價值更高呢？
甲公司和乙公司，乙公司主動去拜訪甲公司的優質客戶，大獻殷勤。同時減少向質量不好的公司供貨，甚至停止供貨。這些客戶自然會去找甲公司。
長此以往，乙公司用他最差的客戶換取甲公司最好的客戶。甲公司發現他的成本開始上升，伺候差的客戶的成本高很多。但是甲公司缺乏營銷策略，營銷人員在供不應求的時候躺著幹，在之後帶來了巨大損失。
長此以往，有利可圖的市場通常會有更多公司進入賣方分一杯羹。賣方市場又會變成買方市場。或許新進者偷取乙公司的 20% 客戶，所幸的是，乙公司的優質客戶每年成長 20%，就算 20% 離開，還以可以 100% 用足產能，生產銷售不受影響。而甲公司的客戶對價格更敏感，財力薄弱，增長慢，他失去 20% 的客戶就要去尋找新客戶才能維持生意了。
變成買方市場之後，甲公司在客戶最不需要他的時候去找他們，難度可想而知。還不得不提供折扣，找來的客戶是只願付低價的差客戶。
乙公司在早期賣方市場時抓牢客戶，甲公司動作晚，到買方市場時期去找客戶。乙公司花的錢和精力都比甲公司要少，而找到的客戶質量卻比甲公司好很多。
乙公司有策略，甲公司根本沒有策略，不知道賣方市場是爭取客戶的最佳時機。
供不應求的時候，正需要營銷策略，旺季正好是絕佳的機會提升客戶組合的質量和價值。客戶是最重要的資產，公司的真正價值都取決於客戶質量。
思考：為了確保公司 5~10 年的興旺成功，我們必須擁有哪些「優質客戶」，然後再研究那些客戶的需求，並將其所需提供給他們。主動出擊去找你愛的客戶，怎麼樣讓他們愛你？區分客戶別，要移動他們，要從他們站的地方開始。
並不是五種力量都沒問題的市場才是好市場，恰恰相反，只有這五種力量中具備難度的市場才有機會。如果別人都覺得某個力量太強大了，你恰好有解決的方法，這就是你的機會了。
無所謂你進入哪個行業，真正重要的是你進入之後，要怎麼做。在其他條件相同的情況下，進入一個『壞』行業比進入一個『好』行業要好得多。尋找哀鴻遍野的戰場。
世界上最成功的公司，比如戴爾、西南航空、Walmart。都是在壞的行業起家發展起來的。
在五力不利的行業很難賺錢，但是從營銷策略的角度來看，我們看興趣的不是整個行業層面的情況，因為企業的競爭並不會發生在行業層面。比如：Benz 和 Volkswagen是在同一個行業，但不是在同一個細分市場。競爭並不發生在行業層面，而是發生在細分市場層面。
市場細分是一個創造的過程，當我們發現一個創造細分市場的新方法時，新的細分市場就相應誕生了。
米勒並沒有發明低卡啤酒，他發明的是喜愛低卡啤酒的雅痞市場。IBM/微軟並沒有發明個人電腦，他們發明的是個人電腦的用戶群-個人和辦公室。戴爾並沒有發明更好的個人電腦，他發明的是喜歡組裝電腦的客戶群。新產品的研發是好事，但新市場的研發威力更大。
常識告訴我們，價格彈性高，降價帶來的需求增加的好處超過降價的壞處。相反，如果需求的價格彈性低，才應該漲價。這樣的邏輯太蒼白了。
書中有個簡化計算。沒有考慮營業費用、營業成本、稅負、管銷費用...等，但可以講清楚價格變化對公司獲利的影響。在實務上可以依照公司個別狀況加入各個因子作更精確的計算。
甲公司漲價 10%，六個月後銷售金額降低了 15%。原先銷售金額 125,000 美元，六個月後變成 125,000 * 85%。
抉擇是，公司應該繼續維持高價嗎？
成本 75 美元，原先售價 100 美元，銷售毛利率 25%
漲價 10% 後價格 110 美元。新的毛利率變成 (110-75)/110 = 31.8%
新的收入底線是 25/31.8 = 78.6%，銷售金額只要達到原先的 78.6% 以上，利潤就會比原先多！
回來計算甲公司原先的利潤 25% * 125,000 美元 = 31,250 美元
漲價後銷售金額減少 15% 後的利潤 31.8% * 0.85 * 125,000 美元 = 33,787.5 美元
賺更多，更美妙的是，可以釋放 15% 的產能生產其他東西。
經理人直覺是收入最大化，而不是利潤最大化。 計算結果違反經理人的直覺。
假設甲公司降價 10%，意圖刺激買氣，但銷售金額要增加多少才能維持原先的獲利金額呢？
原先 100 美元只賣 90 美元。新的產品毛利率變成是 (90-75)/90 = 16.6%
新的銷售金額要上升多少？ 25/16.6 = 149.7%，銷售金額要增加超過 50%，才能彌補降 10% 的降價，達到原先獲利金額！而銷售量要上升 67%。
降價是最昂貴的市場行銷策略，而且增加產能讓固定成本可能負荷不了，也許要再擴產，蓋一個新廠房！
降低成本是生產部門的天職，提高價格是營銷部門的天職。
回答三個問題：
書中舉了安全氣囊為例，在美國發明之初向汽車廠商推廣不順利，當時美國車廠忙於應付日本車廠的進攻，無暇為安全氣囊增加汽車成本。後來改向保險公司銷售，哪輛車要保險一定要裝安全氣囊。再向醫師相關公會推廣，後來國會通過一連串法令，汽車公司根本擋不了潮流，安全氣囊成為法律規定配備。
這本書透過邏輯和計算打破直覺的迷思，從細節開了眼界。
4P 與 4C 的關係
行銷上的 4P (Product、Price、Promotion、Place) 是反映廠商的視角，4C (Customer、Cost、Communication、Convenience) 才是反映客戶的視角，行銷工具 4P 「轉換」成客戶體驗 4C。如下書中截圖。
行銷的最大障礙是無法從客戶角度看我們的產品。六個對治方法：
- 看清現實。不要把辦公室布置成榮譽廳，許多老闆喜歡放獎牌獎盃在辦公室裡。不要沉浸在粉紅泡泡裡，撤掉獎牌獎盃吧！
- 找離你而去的前客戶談一談。
- 市場行銷，甚至 CEO 可以來自客戶。譬如 IBM 的鐵血宰相 Louis V. Gerstner 來自客戶 American Express，不懂 IT，但是可以很自然地看出許多問題。 改革 IBM 之後寫的『誰說大象不會跳舞』值得一看。
- 讓客戶幫忙管理行銷策略
- 做一做自己的客戶
- 也去做做競爭對手的客戶
作者有個經典比喻讓你思考，被偷了一台電腦，會不會報警？弄丟了客戶，也會這麼緊張嗎？電腦貴，還是客戶貴？小偷寫了信告訴你電腦怎麼偷的，你會認真看。所以如果客戶向你寫了一封投訴信。你會認真看嗎？
一般心態，小偷來信，認真看。但對離去的客戶，卻不願再碰！公司價值，取決於客戶獲得的價值。請認真研究客戶。
一般心態，小偷來信，認真看。但對離去的客戶，卻不願再碰！公司價值，取決於客戶獲得的價值。請認真研究客戶。
成交原理
- 人皆恨損失原理。不買會損失甚麼？比買了能得到甚麼更有說服力。
- 引誘客戶，要不斷的分散注意力。讓頭腦應接不暇理性失調而傾向感性。如果不行，想辦法讓他悲傷。男銷售對女客戶，女銷售對男客戶，讓理性程度下降，感性程度上升。
- 賣東西之前，向客戶要一杯水喝。要到了水，客戶已經對兩人關係做投資，一般不希望損失關係。同理，向老闆要加薪，先請他幫個小忙。
營銷活動的報酬率
旺季，供不應求時，還需要營銷嗎？
- 常識錯誤：在供不應求時，營銷是多餘的。
- 正確觀念：在供不應求時，營銷的報酬率最高。
旺季要優化客戶結構。優質客戶的特性：
- 財力更強
- 更有可能活得長
- 比行業平均增長得快
- 需求更為穩定
- 有更好的推薦價值
- 服務成本低
兩家公司同樣的產品和服務，客戶結構不同，結果會很不一樣。同樣的市占率，一個在蒸蒸日上的市場上，一個在江河日下的客戶群裡，哪個價值更高呢？
甲公司和乙公司，乙公司主動去拜訪甲公司的優質客戶，大獻殷勤。同時減少向質量不好的公司供貨，甚至停止供貨。這些客戶自然會去找甲公司。
長此以往，乙公司用他最差的客戶換取甲公司最好的客戶。甲公司發現他的成本開始上升，伺候差的客戶的成本高很多。但是甲公司缺乏營銷策略，營銷人員在供不應求的時候躺著幹，在之後帶來了巨大損失。
長此以往，有利可圖的市場通常會有更多公司進入賣方分一杯羹。賣方市場又會變成買方市場。或許新進者偷取乙公司的 20% 客戶，所幸的是，乙公司的優質客戶每年成長 20%，就算 20% 離開，還以可以 100% 用足產能，生產銷售不受影響。而甲公司的客戶對價格更敏感，財力薄弱，增長慢，他失去 20% 的客戶就要去尋找新客戶才能維持生意了。
變成買方市場之後，甲公司在客戶最不需要他的時候去找他們，難度可想而知。還不得不提供折扣，找來的客戶是只願付低價的差客戶。
乙公司在早期賣方市場時抓牢客戶，甲公司動作晚，到買方市場時期去找客戶。乙公司花的錢和精力都比甲公司要少，而找到的客戶質量卻比甲公司好很多。
乙公司有策略，甲公司根本沒有策略，不知道賣方市場是爭取客戶的最佳時機。
供不應求的時候，正需要營銷策略，旺季正好是絕佳的機會提升客戶組合的質量和價值。客戶是最重要的資產，公司的真正價值都取決於客戶質量。
思考：為了確保公司 5~10 年的興旺成功，我們必須擁有哪些「優質客戶」，然後再研究那些客戶的需求，並將其所需提供給他們。主動出擊去找你愛的客戶，怎麼樣讓他們愛你？區分客戶別，要移動他們，要從他們站的地方開始。
五力分析
並不是五種力量都沒問題的市場才是好市場，恰恰相反，只有這五種力量中具備難度的市場才有機會。如果別人都覺得某個力量太強大了，你恰好有解決的方法，這就是你的機會了。
無所謂你進入哪個行業，真正重要的是你進入之後，要怎麼做。在其他條件相同的情況下，進入一個『壞』行業比進入一個『好』行業要好得多。尋找哀鴻遍野的戰場。
世界上最成功的公司，比如戴爾、西南航空、Walmart。都是在壞的行業起家發展起來的。
在五力不利的行業很難賺錢，但是從營銷策略的角度來看，我們看興趣的不是整個行業層面的情況，因為企業的競爭並不會發生在行業層面。比如：Benz 和 Volkswagen是在同一個行業，但不是在同一個細分市場。競爭並不發生在行業層面，而是發生在細分市場層面。
市場研發與產品研發
市場細分是一個創造的過程，當我們發現一個創造細分市場的新方法時，新的細分市場就相應誕生了。
米勒並沒有發明低卡啤酒，他發明的是喜愛低卡啤酒的雅痞市場。IBM/微軟並沒有發明個人電腦，他們發明的是個人電腦的用戶群-個人和辦公室。戴爾並沒有發明更好的個人電腦，他發明的是喜歡組裝電腦的客戶群。新產品的研發是好事，但新市場的研發威力更大。
營銷人的天職是維持高價
常識告訴我們，價格彈性高，降價帶來的需求增加的好處超過降價的壞處。相反，如果需求的價格彈性低，才應該漲價。這樣的邏輯太蒼白了。
書中有個簡化計算。沒有考慮營業費用、營業成本、稅負、管銷費用...等，但可以講清楚價格變化對公司獲利的影響。在實務上可以依照公司個別狀況加入各個因子作更精確的計算。
甲公司漲價 10%，六個月後銷售金額降低了 15%。原先銷售金額 125,000 美元，六個月後變成 125,000 * 85%。
抉擇是，公司應該繼續維持高價嗎？
成本 75 美元，原先售價 100 美元，銷售毛利率 25%
漲價 10% 後價格 110 美元。新的毛利率變成 (110-75)/110 = 31.8%
新的收入底線是 25/31.8 = 78.6%，銷售金額只要達到原先的 78.6% 以上，利潤就會比原先多！
回來計算甲公司原先的利潤 25% * 125,000 美元 = 31,250 美元
漲價後銷售金額減少 15% 後的利潤 31.8% * 0.85 * 125,000 美元 = 33,787.5 美元
賺更多，更美妙的是，可以釋放 15% 的產能生產其他東西。
經理人直覺是收入最大化，而不是利潤最大化。 計算結果違反經理人的直覺。
降價的後果
假設甲公司降價 10%，意圖刺激買氣，但銷售金額要增加多少才能維持原先的獲利金額呢？
原先 100 美元只賣 90 美元。新的產品毛利率變成是 (90-75)/90 = 16.6%
新的銷售金額要上升多少？ 25/16.6 = 149.7%，銷售金額要增加超過 50%，才能彌補降 10% 的降價，達到原先獲利金額！而銷售量要上升 67%。
降價是最昂貴的市場行銷策略，而且增加產能讓固定成本可能負荷不了，也許要再擴產，蓋一個新廠房！
降低成本是生產部門的天職，提高價格是營銷部門的天職。
營銷計畫要回答的問題
回答三個問題：
- 我們的營銷行動以誰為對象？
- 我們應該向不同的營銷活動對象傳達哪些訊息？
- 我們應該用哪些方法傳達這些訊息？
書中舉了安全氣囊為例，在美國發明之初向汽車廠商推廣不順利，當時美國車廠忙於應付日本車廠的進攻，無暇為安全氣囊增加汽車成本。後來改向保險公司銷售，哪輛車要保險一定要裝安全氣囊。再向醫師相關公會推廣，後來國會通過一連串法令，汽車公司根本擋不了潮流，安全氣囊成為法律規定配備。
這本書透過邏輯和計算打破直覺的迷思，從細節開了眼界。
